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为了与决策者的谈判能够最终签署协议，贵公司的代表必须具备以下素质：

举止优雅，沟通方式良好。谈判者必须在会面时和谈话过程中给人留下良好的印象。如果他看起来没有吸引力，那么尽管他经验丰富，但他也无法影响决策者。

商業風格

与决策者会面时，需要穿着正式的西装，看起来整洁，女性也不应化浓妆。

演讲文采斐然，能够自信地掌握商业概念。

清晰、逻辑、动作顺序。在整个对话过程中这都是必要的。

专业的业务方法，理解特定术语的能力。

了解决策者的性格特征、保持对主题的关注的能力。

能力，吸引必要资源的能力。

正确性、抗压力、愿意听取批评。

宽容，即按照决策者的期望进行对话的能力。

注重细节。谈判中不应忽视任何细节。

能量、活动。对于决策者来说，对话者的果断行动和主动性非常重要。

决策者成功谈判的规则

• 关键因素是明确定位。决策者可能表现得 改变衡量成功的方式 不够圆滑，并且对对话者的言辞感到不满。经理必须表现出信心，相信他的建议确实有价值。如果他犹豫，他就不会成功。
• 在沟通过程中，说话要冷静，保持克制。情绪的爆发和试图引起同情不会带来任何好处。
• 您需要提前准备好问题，制定讨论计划并牢记在心。这样你就能正确地组织对话。
• 如果您必须重复一项提议，请以不同的方式和不 WhatsApp 号码  同的论据来提出。
• 不要急于立即采取主动。首先，要更好地了解对方，确保对方友好，然后再继续。
• 在任何情况下都不要讨论对手的私生活。

这些原则使您能够有效地与决策者互动。但还有其他问题。例如：您需要知道如何联系决策者。大型组织中会出现问题。由于不断接到电话令他烦躁，他经常隐藏自己的信息。

帮助你联系决策者的 8 种技巧

联系决策者是达成交易过程中的一个重要阶段，因为此人拥有同意或拒绝对方的全部权力。让我们看一些可以帮助您直接联系决策者的工作技巧。

使用具体信息

所描述的方法几乎肯定会有效。

例如：“下午好，我是 Enkom 集团公司的 Ivan Gennadievich Shikhalev。”请帮我联系尼古拉·瓦迪莫维奇·阿尔布佐夫。”

首先，介绍一下自己。如果组织使用父称来称呼您，请在与潜在客户交谈时全面介绍自己。最后，您应该提到您公司的名称。

身居高位的人通常会将自己的姓氏放在前面。

例如：“伊万诺夫。帮我联系谢尔盖·雅科夫列维奇。”

如果员工级别较低，他很可能只会说出公司的名称：“您好，卡夫公司，请帮我转接生产经理。 ”这无助于取得结果。

不要在第一次谈话中透露你的真实目的。

这将帮助您从众多无意义的电话中脱颖而出。

例如：“下午好，我是 Enkom 集团公司的 Ivanov Andrey Mikhailovich。”我们收到了你们人力资源部负责人发来的参加会议的申请，但申请上只注明 购买电话营销数据  了职位。我需要发送个性化通知，告知活动开展的程序和特殊情况。贵公司谁负责员工发展和培训？通知中应注明姓氏、名字和父称吗？

此选项非常适合找出组织中的决策者是谁，并在 采取有意义的销售方式 再次联系时询问此人。

应该考虑到，工作人员通常会努力排除负责人与 WhatsApp 号码  外部人员之间的接触。如果您要求安德烈·伊万诺维奇接电话，请准备好回答您到底感兴趣的问题。您无法通过电子邮件回复 – 我们使用其他方法。要切中要点，但要避免秘书的刻板印象。

使用不寻常且专业的措辞

为了增加你的诉求的分量，让秘书陷入困境，你可以这样构建对话：“- 关于什么问题？- 这是关于防止工业气体泄漏领域的战略合作问题”（如果你或客户参与其中）。

你可以用不同的方式回答：“这是根据招标326-2G。”或者：“关于按照卫生部397-80号命令提供报告”（传达医疗机构决策者）。

关键在于，秘书不应该有自己解决所有问题的愿望，所以他更愿意将你与需要的人联系起来。当使用这种策略联系决策者时，平均每 10 个初始请求中就有 8 个能够到达收件人。通过致电对许多​​供应商有吸引力的大型组织可以取得最大的效果。通过使用标准模板，我们可能会收到记忆的短语作为回应。因此，值得至少每年两次审查现有的销售技巧。

不要直接与决策者的秘书沟通，而是将这项工作分配给一位自称是您的私人助理的员工。确实：拥有私人助理可以增加卖家的权威。

您的经理可以用这句话开始对话：“您好，我叫伊琳娜，是伊万诺夫·伊万·伊万诺维奇的助理，XXX公司。我的老板想和彼得·彼得罗维奇谈谈。”

在这种情况下，您被转介给决策者的可能性会大大增加

强烈反对使用欺骗手段来接近决策者。然而，隐藏一些事实可能是明智的。假设你告诉秘书你想与 Petr Petrovich 讨论设备供应问题，你并没有撒谎。你 电话营销数据  所做的就是保持沉默，因为你没有签署任何合同，没有与这个人交谈，而他甚至不知道你是谁。

忽略秘书

通常你可以绕过秘书。只需致电销售部门即可。联系 利用动态引导式销售更新销售 经理，请他向您介绍产品并提供联系方式。几天后，拨打你留下的电话号码，称呼他的名字，并说你需要彼得·彼得罗维奇。您很有可能会被接受为常客并被允许与决策者交 WhatsApp 号码  谈。

与决策者谈判的阶段

与决策者谈判类似于向普通客户销售，涉及相同的五个步骤 – 只有一些差异。

1. 熟人在标准方案中，经理在此阶段进行自我介绍，说明请求的目的，迈出互动的第一步并努力获得信任。当与决策者交谈时，经理采取同样的行动，但时间更少。决策者知道销售人员使用什么技巧，以及哪些技巧更难接触。因此，有必要立即给决策者留下深刻印象，并让他相信你的提案的价值。从评估情况开始是有意义的。

    

   告诉面试官他的公司如何满足当前的需求。然后立即转到您的报价 – 保证更低的价格或不延迟。

2. 确定需求此阶段的传统销售模式是通过直接询问来研究买家的需求。与决策者的对话以不同的形式进行——提前澄清需求，并通过问题指定细节。假设在零售店销售电视时，经理会询问顾客喜欢什么节目、房间有多大等等。当卖家向决策者提出批发供应电视接收器的报价时，必须了解购买的目的。没有必要指定它。但是您需要找出之前交付时出现的问题、如何更方便地付款以及其他方面——这样您就可以使报价独一无二并获得最大的利益。
3. 推介会在这里，您应该快速而清晰地向决策者提出一个有吸引力的建议。建议从需求出发：传达您的计划开辟了什么样的前景，强调该产品的当前优势。
4. 处理异议如果您的提议对决策者有影响，他就会想了解更多。最有可能的是，澄清请求不会是正式的 – 如果没有兴趣，就足以停止对话并且不要参与不必要的问题。本质上，这个阶段与常规销售相同。您与客户交换意见以说服他接受您的提议。
5. 交易达成决策者在达成交易之前可能希望与同事讨论这个问题，这是很合乎逻辑的。但如果异议的提出和处理成功，那么就值得直接签署合同。为了日后澄清有争议的问题，请制定单独的协议。

如果您正在安排与决策者会面，如果可能的话，请研究有关他的所有可用信息，尤其是与专业领域相关的信息：教育、职业成功、职位、以前的工作地点。这使得演示过程中更容易达到预期的效果。

在准备时，要注意产品的胜任展示和对可能出现的反 按行业划分的特定数据库  对意见的回应。更详细地描述您的提案，强调其对指定公司的关键优势。概述适合您的协议条款，这样如果结果成功，您就不必在最终措辞上浪费时间。

与决策者交谈的关键技巧

• 讨论战略，而不是战术。公司的未来取决 吸收反馈并持续学习 于谁，他关心的不是“如何”的问题，而是“为什么”的问题。他感兴趣的是你的产品能给组织带来什么好处，借助它能实现什么目标。告诉他们该产品将增加收入、降低成本并加快生产过程。
• 呈现结果，而不是特征。高级员工不会深入研 WhatsApp 号码  究技术细节，因为使用产品不是他的工作。有必要介绍具体情况，报告当前的成就，并展示如何使用该产品的选项。
• 不要以讨论价格来开始会议。如果决策者真正关注过产品，那么成本就不是他考虑的主要标准。试图以低价吸引他可能表明缺乏其他优势。
• 说同一种语言。避免使用科学术语和构建繁琐的短语。如果决策者对该主题没有深入的了解，他可能会决定结束对话。
• 表现得像一个决策者。管理层总是喜欢与地位平等的人打交道。如果销售人员有疑问并认为有必要与管理层讨论所有问题，他们就不会听他的。大胆一点，表明你是组织中的老板。

与决策者沟通的4种有效策略

组织中的决策者拥有很大的权力。为了实施计划，必须妥善组织与决策者的联系。为此，我们采用了四种策略：

1. 快速进攻如果您想简化任务，这个策略将会很有用。例如，您将向包括决策者在内的整个团队展示您的提案。换句话说，你提前通知调解员你不想再次进行对话——先与普通工作人员协商，然后再与决策者协商。
2. 精确打击并非所有公司都有一名员工被授权签署协议。除了主要决策者外，通常还有来自不同部门的代表参与讨论。但不管怎样，决定性的一票是属于几个人的。 

什么可以解释决策者的拒绝？主要原因：

他的工作细节。决策者要对自己的行为负责，并且害怕犯错。选择可疑的供应商、错过最后期限以及收到有缺陷的产品会对决策者的声誉产生负面影响并阻碍职业发展。

收到的报价过多

除了您之外，还有大量管理人员接触潜在买家，寻求销售公司的产品并获取利润。该公司收到了大量商业提案。

决策者很忙，没有时间思考：乍一看通常很 最近的手机号码数据  难判断研究您的特定提案是否有意义——毫不犹豫地打发掉一位坚持不懈的访客会更容易。

您提出的报价并不独特。通常来说，市场上充斥着类似的举措——决策者认为你无法提供任何特别的东西。

您的行为存在错误（太固执、不耐烦地开始交易）。

决策者的战术举措。希望修改交易条款并从 许多人到城外寻求庇护 合作中获得最大利益。

该公司已经与可靠的供应商合作。

负面体验。之前的供应商可能违反了协议条款。

对 LVR 持负面看法。

尝试提前概括有关决策者的信息：他在做决策时 WhatsApp 号码  遵循什么，在考虑提案时关注什么。你们需要做的是规划出一条和解之路并提高信任水平。

根据决策者的决策风格处理其反对意见的程序

最有可能的是，决策者并不认为与你会面是一件重大事件。没有人应该在计划提出后立即表示同意。为了成功建立联系，您应该忽略形式并采用原创方法。决策者和其他人一样，有自己的性格特征、倾向和偏好。谈判期间必须记住这一点。

如果您面临任务变得更糟的事实，这就是第一个警告信号。仔细观察你的员工。下面我们将告诉您为什么员工可能会开始破坏您的任务以及如何处理这种情况。

主要指标是员工的绩效

如果它开始下降，这肯定表明出现了问题。了解这里的真正原因很重要，因为这个人很可能在家里遇到了问题，但他不会在工作中谈论这些问题。

如果员工越来越多地使用这样的话：“我不知道该做什么”，“这些期限太不切实际了”，“我不确定这些改变是否有益处”，那么是时候思考了。

缺乏主动性以及对经理偏见的大量投诉是仔细 电报数据  审查该员工的另一个原因。

在破坏的初始阶段，纠正这种情况是完全有可能的。最主要的是向员工传达这样的想法：经理愿意进行对话并随时准备帮助解决问题。

很多时候，这种行为可能是因为一开始没有告诉员工如何执行某些任务。而这个人只是害怕问出他认为愚蠢的问题，从而显示出自己的无能。

员工破坏活动和无法完成任务的 7 个原因

那么为什么员工会泄露经理的命令呢？事实上，借 了解其未来的运作方式非常重要 口可能多种多样——从平凡的家庭情况到加德满都某处地震危险带来的头痛。但真正的原因仍在幕后。

这是隐藏的破坏行为。人们继续工作，执行基本任务，而将 WhatsApp 号码  更复杂的任务放在次要位置。然后你必须将一些任务转移给其他员工。这种不平衡是危险的，因为超负荷工作的员工迟早也会精疲力竭。

因此，必须尽早发现并制止破坏行为。以下是有关此类员工行为的原因的更多信息。

原因1：员工不再喜欢自己的工作

员工工作效率开始下降并且无法完成复杂任务的最常见原因是，他对工作失去了动力和兴趣。

职责变了，兴趣范围变了，缺乏动力，经理变了——每个人都有自己的理由。问题是并不是每个人都敢大声谈论它。

在这种情况下，经理本人必须与员工进行公开对话。解决方案可能是更换职位或解雇该员工。

原因2：员工缺乏能力，害怕被解雇

为什么会发生这种情况：

情况 1.一名新员工极大地美化了自己的简历，现在担心丢脸。他话很多，承诺明天做所有事情，但每次他都会推迟最后期限，并且根本不完成复杂的任务。如上所述，如果公司拥有良好的新员工选拔制度，发生此类情况的风险就会大大降低。

情况2.一名员工在公司工作了很长时间，并被提升为经理。但优秀的表演者并不等于优秀的领导者。并不是所有人都明白，改变的并不是责任范围，而是最终产品。由于人们不想失去已经获得的权威，所以就会找借口。

为了防止这种行为，重要的是更频繁地联系员工并 WhatsApp 主管  找出没有结果的原因。制定更详细的说明，让员工更好地理解任务。

原因3——员工忙于解决个人问题

产假、搬家、解决紧迫的日常问题——当所有这些事情开始凸显出来时，就很难集中精力工作。个人生活的变化需要大量的财务资源，但这些因素很少能激励人们更加努力地工作。相反，很多时候，员工开始要求加薪，抱怨困难的情况，而自己却不做出任何努力。

这里重要的不是跟随，而是要清醒地权衡所有因素。在这种情况下，压力和威胁不起作用。为员工提供通过完成新任务、KPI 来增加收入的条件。制定具体的工作计划。如果员工的目标是保住工作并增加收入，他就会改变对工作的态度，无法完成任务的情况也会停止。如果不是，他就会辞职。

原因四：

如果公司没有对没有取得成果的惩罚制度，那么就存在破坏和无法实现既定目标的风险。

这不仅仅涉及财务责任。惩罚可能采取罚款、不予奖金或其他类型的奖励的形式。

如何才能消除这种破坏行为呢？

1. 建立并实施报告制度。在这种情况下，责任级别会增加。如果每个员工都知道他的职责范围，他将能够对自己任务的完成情况负责。当每个员工都有自己的任务报告时，可以更快地找出失败的原因。

公司正在不断发展。不断变化的市场、制裁、竞争——公司负责人必须不断寻找平衡。因此，实施变革是成功业务发展的一个完全自然的过程。

但并不是所有工人都喜欢它。就在昨天，我们还必须完成同样的任务，而今天，突然出现了新的任务，计算 KPI 的方法发生了变化，奖金的发放频率也开始降低。并非所有人都准备好改变。如今，简单的不满已经发展成为暗藏的破坏行为。

该怎么办？

• 对变化持开放态度。让员工明白，公司并不是 电话号码  靠牺牲他们的利益来维持生存的。当员工感受到团队精神和团结时，就更容易度过困难时期。说实话，这不是永远的，但对于公司和每个员工的整体福祉来说，这是必要的。
• 共同讨论解决问题的方案。接受所有想法，制定策略。
• 引入每月计划会议，报告已完成的工作和取得 下载有关该主题的有用文档 的成果。直观地展示您所做的改变如何帮助实现增长。
• 让员工谈论他们在工作中面临的挑战——为什么错 WhatsApp 号码  过最后期限，哪些流程变慢。但不是以抱怨的形式，而是通过“我需要反馈”。各部门通常不了解同事在做什么，从而造成分歧。作为领导者，你的工作就是让墙壁变得更加透明。

原因6——领导者的管理失误

一个经理承担80%运营活动的情况并不少见。除非老板亲自批准工作进度，否则员工不能采取任何行动。本质上，是经理本人在煽动员工进行破坏活动。

因此，即使是购买空调或在车道上铺设沥青等简单任务也必须与管理层协调。员工不再按照通常模式工作，并不断错过最后期限。而这一切都是因为缺乏管理制度而导致开工不得不推迟。

该工作方案归结为延长截止日期并以紧急模式完成任务。

为了防止这种情况，员工必须承担一定范围的职责，他可以独立做出决定并为此负责。经理指定最终结果和期限并同意必要的资源。

原因7——员工不愿意做额外的工作

这也许是员工开始“逃避”任务的最严重原因之一。

情况是这样的：经理看到员工工作努力，开始给他分配不属于其职责范围的额外任务。但这些加班时间是没有工资的。

员工的目标是获得晋升。而当看到他们不打算付钱给他时，他就不再执行这些任务了。这里的逻辑很简单：“如果我不做，他们就会停止分配它。”

指定类型的预算是根据对项目工作期间可能出现的情况的详细描述的分析结果形成的。因此，制定了总体预算，该组织将根据实际情况开展工作，并考虑三种情况。

此外，现代预算方法包括运营预算、根据指定参数的预算和改善预算。

项目的收入和费用预算决定了该项目给公司带来 WhatsApp 号码  的利润和成本。制定项目预算的依据是与客户签订的合同以及项目的成本估算。项目预算由收入和支出两部分组成，根据签订的合同，根据实施期限进行规划。预算的收入和支出部分细分为收入和支出（成本）项目。

预算提供了准确预测项目盈利能力的能力。项目支出方面，支出项目及其他费用较多。支出方面包括直接成本——人员工资、材料和服务的购买，以及间接成本。

成本估算

成本估算分布在项目各个时间段，包括：

项目运营费用运营费用包括确保项目工作实施的资源成本：

购买材料和设备的费用；

分包商成本；

人员薪酬直接成本。管理费用管理成本是与项目管理和支持其运营有关的费用，但与个别工作和任务无关。

它们适用于整个项目：

• 项目实施的管理和组织。
• 对参与项目的工人进行培训、工程认证、颁发许可证。
• 支付差旅费。
• 现有设备的维护和运行。

间接费用间接费用是无法包含在任何项目中的费用，但它们在项目实施过程中不断产生。它们需要在项目之间分配。预算间接费用有多种选择：

将间接费用从总体财务结果中注销，同时考虑到间接费用的单独预算。

根据考虑项目重要性（优先级）的系数分配间接费用。

确定关键员工的报销率，同时考虑间接成本。该费率允许您按照项目所花费的时间比例分配项目间的间接成本。不同工人群体的工资率可能有所不同，并且还取决于工作时间核算系统。

采用内部分包。为此，公司各部门之间建立了转移价格，该价格可以根据相同工作的市场价值或劳动力成本确定，同时考虑到支付间接成本的系数。

为几乎无法预测的开支预留资金储备金是针对每种可能的风险进行计算的，并允许项目成本出现微小的偏差。强烈不建议将储备金计算为收入或成本价的固定百分比。储备金必须根据影响项目的客观因素和项目的实际情况来证明其合理性。项目储备金的数额应当根据对项目实施过程中可能出现的实际风险的评估来确定。

在项目实施的不同阶段，会形成不同的预算，其误差也不同。主要有：

定义项目概念（想法）的阶段。在此阶段，形成预算预期规模（财务需求规模）和可能付款的初步计划。该类规划的误差系数与项目实施的其他阶段相比是最大的，达25-40%。

论证阶段在此阶段

会形成初步的项目预算，错误率为 15-20%。与此同时，该项目的投资和可行性研究正在准备中。它们证明了预算支出项目和吸引外部财政资源的必要性。

谈判和签订合同阶段。项目交易程序完 电话营销数据  成后，与承包商和供应商进行谈判、签订合同并制定修改预算。现阶段预算误差不应超过10%。

文档开发阶段。根据文档开发的结果，采用最终预算，并按顺序限制资源的使用。最终预算的偏差为3-5％。

项目实施阶段，工作结束。此阶段根据实 您的平均客户寿命是多长 际预算开展项目实施工作；预算错误很小。

预算过程代表着从估计的预算数字通过正式程序过渡到调整后的实际值。

指导性预算不能在可行性研究之后立即形成，因为在  WhatsApp 号码  这个阶段，它们具有评估性质。只有在与项目参与者和利益相关者商定所有手续后，才会批准正式文件，并与项目实施过程进行比较。

如果发现计划指标与当前指标之间存在任何差异，则必须立即在预算中反映这些差异。在项目结束时，最终文件应反映预算设定的最终实际值。

项目预算编制原则

预算编制的原则是：

1. 理由。日历计划中包含的所有项目都必须在规定的时间内完成。成本项目和项目活动之间必须有对应关系。
2. 现实主义。预算支出必须与市场价格相符。如果项目计划包括购买或支付服务，则在每个费用项目的评论中有必要指出此类商品和服务在互联网上的市场价格链接，并且还要在文件中包括潜在承包商的商业提案和价格。