当你思考IT组织的各个部分及其差异时，你就可以专注于每个部分的目标，而不是试图将最新的IT管理潮流应用于整个多元化的IT部门。像Cyber这样拥有强大领导力、积极投入和集中管理的组织，应该拥有与创新团队不同的一套关键绩效指标 (KPI)、资金指标和汇报关系。
以这种方式定义目标还能让你看到一些不同 电报数据 寻常的潜在组织配置。技术创新可能与你的企业战略团队自然契合。同时，数据分析可能适合某些公司的财务报告部门，而在其他公司则可能作为集中职能，这取决于整体业务目标。
围绕目标进行重组还能为IT
不同部门的不同预算需求提供令人信服的理由。如果操作正确，您可以清晰地阐明为什么某些IT支出项目应该合理地降低成本。相反，其他项目可能需要增加资金、定期安排资金周期，甚至专门分配资金用于创新和实验。
与其他业务部门的资金谈判也将变得更加易 逻辑性和成果性有助于对问 于管理。随着基础设施和固定成本的分离，IT 将不再被视为对其他业务部门的“税收”。由于集中式基础设施按照不同的规则和目标运行，这些支出不再需要与更具战略性的投资挂钩。
最后这种对目标的关注
指导合作伙伴关系和供应商选择的讨论。每个人都喜欢称自己为“战略合作伙伴”，但在IT领域，有些时候“足够好”通常就足够了。
假设您的IT部门的目标是以合理的价格提供商品服务。在这种情况下，您可能会考虑与关键产品（即您的市场战略的核心）的技术组件相关的供 电话号码业务线索 应商组合，而不是合适的供应商组合。
在您采购供应商服务并最终与其合作时，清楚地传达供应商的“交战规则”的能力也应该与您的 IT 商店该组件的目标相关联。
新的 IT 部门
直觉上，像IT这样复杂的组织，其不同部门不应该被视为一个整体。然而，对于许多技术领导者来说，将所有“信息技术”部门归入一个拥有特定目标的组织，这种历史难以克服。
重新规划IT部门时，请从每个部门入手，并明确每个部门的目标。如果目标明确，从为不同部门选择合适的领导
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